目前，在白酒界，買斷經營已經蔚然成風。無疑，買斷經營是白酒經銷商不錯的出路之一。這條出路，在8年以前，四川阿爾泰公司最早進行了探索�！�

　　1995年的成都春季糖酒會期間，阿爾泰公司（當時為成都軍區(qū)后勤供銷部）與 五糧液酒廠聯(lián)合推出了川酒王、亞洲液這兩個品牌，正式開創(chuàng)了品牌買斷經營的先河�！�

　　阿爾泰公司的這個選擇，可以說是一個必然。　

　　上個世紀90年代初期的阿爾泰公司現(xiàn)在的很多商家一樣，是某個（某幾個）企業(yè)的 經銷商，所不同的是，阿爾泰公司一起與 五糧液、 劍南春、 瀘州老窖、沱牌等 知名企業(yè)合作，并且

　　在這些 知名企業(yè)的 經銷商隊伍中位列三甲，的確是一件很榮耀、很讓別人羨慕的，但阿爾泰公司也感到了其中很多的難受之處。最大的難受之處便是自身缺乏主動性，很難滿足自己對產品結構的需求，市場行情不能充分把握。　

　　上個世紀90年代初期，我國的計劃色彩還相對較濃，一些酒類企業(yè)在對 經銷商供貨政策仍舊用計劃手段，比如說，你進A款產品100件，就必須同時進B款產品100件甚至更多。否則，A產品也不予提供， 經銷商的一些自主要貨請求比較難以滿足，致使很多市場中的機會因為供貨因素眼睜睜地看著溜走�！�

　　“當時我們一直被廠方供貨問題而困擾，同時下級 經銷商也容易產生一些誤解，這種經營方式我們覺得要將做大很難”阿爾泰公司 董事長羅金泉在接受記者采訪時認為當時改變經營方式是一種主動的適應過程�！�

　　改變經營方式當然要針對問題去，因為當時困擾阿爾泰公司的是供貨問題，所以羅金泉有了自己的想法――自己獨立經營一個產品，把供貨權的主動性掌握在自己的手中。于是，至今仍風行的買斷 經營理念宣告誕生。　

　　有了想法之后，羅金泉馬上與相關酒廠進行了交涉。在與 五糧液酒廠的談判中， 五糧液人開放的思路很快使雙方達成了協(xié)議， 五糧液負責生產，阿爾泰公司負責產品的銷售，但阿爾泰必須先交一部分的保證金，同時也給阿爾泰公司下達了產品的銷售任務�！�

　　雙方一拍即合。根據羅金泉的想法和要求，川酒王和亞洲液兩個系列品牌很快投入了生產并在市場中表現(xiàn)出色,由此拉開了白酒界品牌買斷經營的帷幕�！�

　　阿爾泰公司顯然感受到了這種營銷模式的甜頭，之后的幾年時間里，阿爾泰公司又先后與 瀘州老窖股份公司、 劍南春集團、湘泉集團、郎酒集團開發(fā)了皇太子、劍中劍、酒鬼香醇、新郎酒等品牌�！�

　　最出彩的輝煌是2002年與 劍南春集團、廣東鳴森集團等聯(lián)合推出的金劍南酒。金劍南上市至今幾個月的時間便利用其靈活、高效的運作手法取得了幾個億的銷售業(yè)績，引起了業(yè)界的極大驚嘆�！�

　　回憶起曾經走過的路，羅金泉顯得頗為滿意：“現(xiàn)在回過頭看看以前走的路，覺得方向性是很正確的，比較適應 經濟發(fā)展的潮流。如今飲料甚至香煙等產品采取了這種策略，而我們卻走在了前頭。更加重要的是，通過買斷經營，我們培養(yǎng)鍛煉了一大批業(yè)務骨干，同時了解了業(yè)內更多的事情及方法……”　

　　其實，阿爾泰公司在買斷經營的道路中并非一帆風順，2001年的郎酒整合曾經一度讓阿爾泰公司陷入困境�！�

　　“那是一個意外�！绷_金泉由此談了談他在尋找合作廠家的原則，“要找合作廠家肯定是找 名酒廠，因為這些企業(yè)規(guī)模都比較大，品牌 知名度和 美譽度高， 誠信度相對好得多。而那些小酒廠就存在太多的不確定因素，說得嚴重一些，小企業(yè)垮掉的可能性大些。如果企業(yè)都垮掉了，買斷商能存活下來的概率當然很小�！�

　　羅金泉說，他這種方式可以稱作是走上層路線，在產供銷這條產品鏈中，他選擇了做上游的經營工作。羅金泉認為，今后的分工會越來越細，既然有專做上游的，肯定會有專做中下游（如配送中心）工作的，這都是 經銷商今后的一個出路，只是做中下游工作相比來說要復雜得多，要累得多。

　　案例二：不知名企業(yè)買斷經營

　　天津真德商貿公司的王一兵經理有多年的糖酒 經銷商經驗，目前公司有200多個產品，是13個產品的總經銷，其中也不乏名牌產品。無論渠道還是終端網絡，真德商貿公司在天津的影響都是相當大的。王經理認為，無論是廠家還是 經銷商，誰更強大誰就有更大的 利潤空間。 經銷商為什么總在廠家和終端之間兩頭受擠，原因就是商家相對較弱。 經銷商只有做大做強，才會生存得更好，這就是馬太效應�！�

　　近幾年來，糖酒生意的 利潤越來越少，為了尋求更多的 利潤空間，向上游發(fā)展不失為一條新路。因為有現(xiàn)成的渠道網絡，做一個買斷產品不成什么問題。2002年，王經理找到當?shù)匾粋�酒廠――天津津酒廠，與廠家合作開發(fā)了一款中低檔產品。王經理認為，做地方酒廠的買斷產品有以下幾項好處：第一，不用付大筆的買斷費。第二，雙方對對方的優(yōu)勢認識得比較深，可謂珠聯(lián)碧合。津酒在當?shù)赜休^高的消費基礎，而王經理有著完善的渠道網絡，產品上市和啟動十分順利。而王經理也是在 區(qū)域市場上做精耕細作，不想做全國市場，所以不必借用 知名品牌的無形資產。目前津酒在天津的中低檔市場上可謂一枝獨秀。

　　案例三：經銷商貼牌經營 　　

　　河南裕豐商貿的陳經理最初是 小糊涂仙酒的 經銷商，其后又代理過多個產品。近幾年來，白酒市場的競爭加劇，終端開發(fā)的成本增高，而企業(yè)則由于稅費的增加對 經銷商的支持減小　了， 經銷商的 利潤越來越薄。為了尋找較大的生存空間，劉經理決定向上游發(fā)展。劉經理認為，做過十多個產品的 經銷商，多年的經驗使他對酒類市場以及消費的需求有了較深的認識。同時資本積累、經驗積累使他有了量變到質變的條件。他認為自主開發(fā)產品不但可獲取更多的 利潤，同時還可以針對不同的 市場開發(fā)出對路的產品，使產品包裝、口感以及價位更適合地方特色。2001年，劉經理找到當?shù)匾粋�酒廠，自己出包裝、品牌，并提出對酒質口感的要求，酒廠按要求調兌產品。劉經理認為剛剛轉型的 經銷商的實力有限，不適合開發(fā)全國性品牌，而對于 區(qū)域市場的精耕細做更適合。其一，因為運距短、運輸成本低。其二地方酒廠的產品口感多被地方所認可。其三是可以更好地發(fā)揮貼牌商在 區(qū)域市場的網絡優(yōu)勢和資源的合理調配�！　　�

　　案例四：伸入上游—— 經銷商直接投資建廠　　

　　湖北隨州 經銷商陳發(fā)健不搞經銷轉而搞廠的理由很簡單，也很樸實，除了多賺點錢，就是希望能夠“家里的人都有事做，自己也能夠準時地上下班�！薄�

　　那是在2001年，此前陳發(fā)健做了五年的 經銷商，包括 方便面、白酒等產品，也賺了一點錢，但賺那一點錢也不容易，“一年365天，有362天你得待在門市，不管有沒有人上門”。再加上競爭激烈，許多下崗的人都琢磨著做點生意，而且做 經銷商要想做大投入也要大，“要買車什么的”，政府的稅收政策那幾年對 經銷商也不利，除了正常的稅外，還要補稅�！�

　　陳發(fā)健選擇的第一個項目就是雪餅，之所以選擇雪餅因為當時市場上這個產品很好銷，也有許多買設備生產，“看人家做什么我就做什么唄！”　

　　做雪餅一共投入20萬，其中設備3萬元，其它包括在隨州經濟開發(fā)區(qū)建廠，購原料，各種手續(xù)等花了17萬元，2001年下半年，陳發(fā)健自己生產的“金力旺”雪餅終于面市，當時產品銷量不錯， 利潤也不低。　

　　這種好景一直維持到年底，雪餅突然走不動了，原因是口感不好，回頭客少。問題出在設備上，陳發(fā)健說他“上了設備廠家宣傳的當了”，3萬元設備做出的雪餅遠不如別人花了幾十萬元買回的設備，大廠家的設備最便宜的也得80萬元�！�

　　于是雪餅停產，陳發(fā)健算了一筆賬，投入20萬，只收回10萬元，凈虧10萬元。盡管上了賣設備人的當，陳發(fā)健認為自己還是比較幸運，因為那些買了正規(guī)設備的人虧的更多。隨州當?shù)鼐陀幸患液匣锿顿Y了130萬元，但只紅火了二三個月，就倒下了。陳發(fā)健覺得如果自己當時也這么投入的話，可能也虧的更多。因為市場風云變幻莫測。陳發(fā)健事后才知道，1999年、2000年是雪餅的高峰時期，而2001年則是發(fā)展到頂峰，2001年末雪餅市場已開始不妙，原來1公斤18元的出廠價已劇降到7元錢�！�

　　盡管“有點后悔”，陳發(fā)健在2002年又投入20萬元上馬了麥片項目，之所以選擇做麥片，是因為“好多客戶都反映麥片不錯”。這次陳發(fā)健比較謹慎，沒有自己生產，而是從廠家購買大包裝麥片，回來分裝， 利潤當然不會有多高，“一袋才賺1毛錢”�！�

　　麥片的好景依然不長，“通過去年春節(jié)的市場反應，麥片的壽命也差不多了”。原來麥片在2000年的時候市場火爆，出廠價1袋6元錢，但到2002年底的時候只有3元多了�！�

　　盡管麥片賺了點，“但沒賺多少”，而且陳發(fā)健覺得搞生產風險太大，環(huán)節(jié)太多，光一個注冊商標就申請了2年，哪一個環(huán)節(jié)出了問題就全盤皆輸。陳發(fā)健認為搞廠“最大的困難就是市場把握不好”，不知道什么產品是適銷對路，“往往是看別人做什么，就做什么”，有時候也做 市場調查，但得到了信息有時又互相矛盾。陳發(fā)健感到困惑的是原來做 經銷商時對市場把握的很準，但一搞生產就覺得很迷茫，“是不是因為遠離了市場？”　

　　聽說，現(xiàn)在豆 奶粉賣的不錯，陳發(fā)健又準備上豆 奶粉！ 　

　案例五：青島亞都的故事 　　

　　1998年，山 葡萄酒的概念還沒有流行開來，青島亞都作為山妹 葡萄酒的總代理，對山妹品牌傾注了大量的心血和汗水，將這一品牌做得紅紅火火�？墒�，青島亞都因此受到的傷害也特別大，一些好的建議企業(yè)并沒有接受，市場 竄貨卻十分嚴重，企業(yè)承諾的政策也不能兌現(xiàn)，使亞都及其下線商家遭受了較打的損失。當時亞都開始產生一個心理，要做自己的一個品牌，不再做企業(yè)的附屬品。　

　　另外一方面，在多年的市場運做中，亞都形成了自己的一套經營思路，以前做肄業(yè)的 經銷商，這種思路貫徹不下去，自己建廠也是對這一套思路的實踐�！�

　　亞都老總說他投資建廠還有其他一些刺激因素。青島原來有一個葡萄廠，后來倒閉了，有一批技術人員沒有著落，還有許多設備，而建廠正好可以把這部分資源利用起來�！�

　　從 經銷商轉向生產廠，打造自己的品牌，除了需要資金投入以外，，還需要一個時間過程。但亞都老總表示，“因為我做過 經銷商，知道商家的心理，可以更好的操作”�！　　�

　　案例六：跨過批發(fā)，直接做終端配送　　

　　伊利四川達州 經銷商張貴生在1998年曾做過加工廠，生產餅干之類的小食品往外賣。后來改行做經銷，但是不想像別人一樣去做批發(fā)或零售，因為以前做“廠家”時，經常參加一些會議和培訓，感覺批發(fā)行業(yè)有許多弊病，比如 新品上市， 批發(fā)商都不給宣傳，都是哪個好賣賣哪個，所以認為 批發(fā)商很可能落伍。1997年11月拿到 伊利牛奶，自己只有庫房，沒有門臉，沒法做零售后來遇到一件事：當?shù)匾粋�超市代理了一個品牌，可是拿到別的超市去賣都不愿接受。當時我們這里還沒有做配送的機構，于是他就想如果做一個處于中性狀態(tài)的服務機構，從 經銷商那兒取貨，再供給別的賣場，是不是就不存在這種尷尬呢？所以就決定不做批發(fā)，也不做零售，直接做配送，倉庫里只管進貨、出貨、結帳，沒有現(xiàn)場銷售。我找了一些 業(yè)務員去別的賣場推銷 伊利的產品，后來就逐漸把配送做到了城區(qū)的各個角落和鄉(xiāng)下。當時做起來非常困難，但現(xiàn)在想起來沒通過“ 批發(fā)商”這一關就直接轉向終端配送的 經銷商，我比別人超前了一步�！�

　　張經理認為今天的“配送中心”并不是真正意義上的只負責物流分配的配送商，而是集 品牌代理與終端零售于一體的 品牌經銷商。也就是說如果把1997年以前的 經銷商定義為坐商的話，1997年以后的 經銷商則是行商，而2001年以后的 經銷商只能是“跑商”，卻不是“配送商”。 　　　

　　案例七：司祥軍和專營店的故事　　

　　司祥軍是山東萊蕪魯源名酒經營有限公司的總經理。　

　　20世紀90年代初期，名優(yōu)酒還是緊俏商品，當時的萊蕪市名酒經銷只有萊蕪市國營糖酒站一家，遠難滿足消費需求。司經理瞅準市場機會于1994年10月在萊蕪率先注冊成立了第一家私營 名酒經銷公司，注冊資金為人民幣30萬元，憑借自身的關系，他專門經銷 茅臺、 五糧液、 劍南春等名優(yōu)酒，業(yè)務主要以批發(fā)為主�！�

　　過了兩年滋潤日子，司經理感覺市場正在發(fā)生變化，這種變化的直接體現(xiàn)就是，自身的 競爭優(yōu)勢越來越不明顯，隨著 競爭對手的增多， 名酒價格的透明化，魯源的營業(yè)額開始下降。萊蕪是山東12個地級市中最小的一個，人口僅僅120余萬，在 競爭對手增加的情況下，市場只會萎縮，卻很難再出現(xiàn)大的增長。因為 名酒消費是相對穩(wěn)定的，不比大眾酒，分蛋糕的人越多，每人分得的蛋糕必然會越來越小，司經理意識到應該有所轉變了�！�

　　經過一番籌備，1996年9月魯源成立了第一家 連鎖店，地址選在城東的鳳城東大街（與在城西的魯源公司遙相對應）。之所以要開設 連鎖店，司經理的想法是搞批發(fā)， 利潤太小，又不利于打造公司的 知名度，而搞連鎖，不但可以有效提高公司的名氣，而且 零售業(yè)務的展開又增加了巨大的 利潤空間，同時擴大了魯源的輻射能力。后來發(fā)展的事實也正如司經理當初預想的那樣： 連鎖店的裝修檔次在當時雖然是層次最高的，各項投入費用也達到了將近10萬元，但 連鎖店當年回收成本并實現(xiàn)純利5萬元。　

　　嘗到甜頭的司祥軍分別在1997年6月、1998年8月在萊蕪市鋼城區(qū)和公司所在地又成立了魯源 名酒專營二店、三店等，二店和三店經營的 名酒品種和一店的品種一模一樣。2000年11月份，司經理又看中本市兩個著名的大型商超威瑪特超市和世紀賽特購物中心，在這兩個擁有大量客戶群的地方，他果斷改變戰(zhàn)術，采用租借專柜、 利潤分成的辦法實現(xiàn)了魯源的成功進駐。幾個專營店和專柜的設立，魯源的業(yè)務量比原先翻了好幾番。　

　　司經理告訴記者，現(xiàn)在魯源擁有6個專營店，60多名員工，在6個專營店中絕對盈利的有4個店，年實現(xiàn)盈利純利達到了50余萬元，零儲業(yè)務占到了總業(yè)務量的30%以上，加上批發(fā)業(yè)務現(xiàn)在的魯源全年盈利純利至少在100萬元以上�！�

　　俗話說，“蛇有蛇招，龜有龜?shù)馈保�說白了就是各有各的道，司祥軍自己回顧這幾年走過的歷程，他說，關鍵要根據當時當?shù)氐膶嶋H，逐步建立起自己的零儲網絡。　

　　或許他正得益于于此。　　　 　　　　

　　案例八： 經銷商聯(lián)合　　

　　百龍公司創(chuàng)新“商商整合”模式　

　　今年3月23日，全國各地47個調味品 經銷商在廣州共同出資組建了廣州百龍商貿發(fā)展有限公司，該公司的組建被業(yè)內人士評價為是調味品行業(yè)“商商整合”的開始，是一個嶄新的嘗試。　

　　百龍公司的47個股東都是全國各地大型調味品 經銷商，絕大多數(shù)做到當?shù)匦袠I(yè)前三句的 經銷商，平均每個省有兩個股東。百龍的注冊資金有1000多萬元，為了形成一個民主的決策氣氛，每個股東的出資額被要求不準超過30萬元。長沙 經銷商王軍一在百龍組建之前曾經在長沙搞過 經銷商聯(lián)合（他是長沙四小龍商貿公司的 總經理），所以被股東們推選為 董事長�！�

　　說到底，百龍公司的仍然是一個 經銷商的聯(lián)形式，但是這種聯(lián)合不同于其他開工的聯(lián)合，它有三個特點：　

　　首先這種聯(lián)合是通過組建規(guī)范化的股份公司的形式來實現(xiàn)的，這個公司完全是按照現(xiàn)代 企業(yè)制度建立的，有 董事長，有11個股東組成的董事會，作為決策機構，同時還有3個股東組成的監(jiān)事會作為監(jiān)督機構，而公司的 總經理及其他職員都是從社會上公開聘請的，這種聯(lián)合形式使得百龍公司的業(yè)務與各個股東的業(yè)務完全獨立�！　�

　　其次，這種聯(lián)合是一種強強聯(lián)合，47個 經銷商絕大多數(shù)從事調味品經營多年，資本雄厚，完成了資本的積累，并且有自己固定的 營銷網絡。第三，這種聯(lián)合是一種全國性，它不同于以往的區(qū)域性的聯(lián)合�！�

　　獨特的聯(lián)合形式使得百龍公司產生強大的合力， 董事長王軍一認為，百龍的成立使得各地 經銷商的小網連成了大網，形成了一個全國性的 營銷網絡，通過這個網絡一個 新產品可在短短的15天內在全國鋪貨，而且各地的市場信息能夠更快的反饋、共享。王軍一還認為實力雄厚的百龍公司在與上游廠家（包括國外調味品企業(yè)）談判時擁有了更多的籌碼，能夠為各個股東引進好的產品或者獲得更優(yōu)惠的政策。百龍公司的遠景計劃是：通過在上游控股，收購生產企業(yè)；下游參與產品的營銷，最終百龍在三五年內成為擁有強大生產基地，出口基地和自己控制的終端市場。百龍要上下游通吃。不過王軍一強調，百龍的核心定位將始終是一個流通公司，對于百龍公司代理的產品或自己貼牌加工的產品，各個股東有優(yōu)先經銷權�！�